한걸음씩

새로운 계획의 성공은 오직 불요불굴의 정신에 있다.

외곬으로 오로지 생각하고, 강렬한 투지로, 한결같이

-나카무라 텐푸

-p21

아마도 작년말부터? 들고 다녔던 책을 이제야 읽는 것을 보면... 개인적으로 결혼준비도 참 바쁘고, 연말 연초의 업무 변경이나 개인적인 인들도 영향을 미친듯 하다. 이제는 다시 삶을 다잡고 정리해가며 올한해를 뛰어볼 준비가 된듯 하다.

일본항공을 회복시킨, 교세라의 창업자! 왜 일하는가로 깊은 감명을 받아서 다른 책들도 많이 샀는데 이 책은 3번째로 읽는 책이다. 책은 두꺼운데 200페이지도 채 안될 뿐더러, 글씨도 커서 금방 읽었다. 일찍 시작할껄 아쉬움이 남았다. 

기대는 컸는데 내용은 사실 빈약했다. 일본항공 재기에 관한 책 [1155일간의 투쟁]을 이미 읽어서 겹치는 내용도 있었고, 책 자체가 쉬운 문체로 많은 내용이담겨 있지는 않았다. 하지만 나름의 깊은 사유를 통한 통찰을 간명하게 짚어내주어 좋았다.

>>역사에서 배우다.

저자는 80년 주기로 반복되는 일본의 역사를 보며, 일본은 위기의식을 가져야 한다고 말한다. 2025년 경이면 일본의 부채는 1500조엔 가량으로 예상되며 이는 국민 전체의 금융자산과 맞먹는다고 한다. 이러한 위기를 아무도 준비하지 않고 있다는 사실을 그는 지적하고 있다. 만약 정말로 이것이 예상대로 흘러간다면... 2025년 경에는 일본발 경제 위기가 올 수 있지않을까 조심스레 생각해 본다. 

>> 불타는 투혼의 경영

이중에서 지금 가장 필요한 것은 불타는 투혼이라고 말하고 있다.

12가지를 보면... 단순히 장사꾼이라기 보다는 일종의 사상가라 해도 이상치 않을 만큼의 삶의 자세와 철학에 대해서 주장하고 있다. 상당히 이상적인 내용들도 있으나 놀랍게도 이러한 모습으로 그가 일평생 살아왔고, 그 진심이 다른 사람들에게도 잘 전해졌기에 오늘날에도 그가 존경을 받을 수 있을 것이라 생각한다.

>> 고귀한 동기를 가져라

일에서 매우 열정적으로 한편으로는 일중독이라 할만큼의 노력을 보여주었고 타인에게도 그러한 모습이 보이길 기대한 그였던것 같지만, 그럼에도 사람들이 함께하고자 했던것은 다름 아닌 그의 기업 철학이었다고 생각된다. 

그는 "전 직원의 물심양면의 행복"을 경영이념을 추구했다.

73-75년 까지 발생한 오일쇼크로 생산량이 1/10으로 줄었을때조차 해고를 하지 않고 전임직원의 월급 삭감하고, 생산직을 영업으로 내보내며 고난을 이겨온 사례를 통해서 본인의 진심을 직원들에게 보여주었다고 생각한다. 

>> 덕으로 부딪혀라

열정이 잘못된 길로 흐르게 되면 돈만 밝히고, 돈을 위해서 앞뒤를 가리지 않게 되는 위험성이 있다. 하지만 그는 "세상을 위해 사람을 위해" 라는 철학을 바탕으로 그러한 위험성을 제어하고자 노력했다. 열정의 방향이 돈이 아니라 그 위에 있는 더큰 대의를 위하다 보면 돈은 자연스럽게 따라온다는 것이다. 

모든 사람은 세상에서 인정받는 훌륭한 일을 하고 싶어한다고 나도 믿는다. 이에 더불어 돈까지 따라온다면 더할 나위 없을 것이다. 타인을 위해 좋은 제품, 서비스로 봉사하다보면 높은 가치를 지불받게 되어 자연스럽게 돈까지 따라올것이다. 하지만 돈만을 보고 달린다면 상대방도 그것을 느낄것이고, 고객을 돈으로 보는 판매자에게 무언가를 구매하고자 하는 사람은 없을 것이라고 나는 생각한다. 이나모리 가즈오의 말은 다시 보자.

>> 마음을 변화시켜라 

일본 항공의 경영에서 가장 중요했던 것은 그들의 마음가짐을 변화 시키는 것이었고, 이것이 바로 핵심이었다고 한다. [1155일간의 투쟁]과 겹침

>> 투혼으로 부활하라

양보다는 질적으로 아주 우수한 것을 만들자. 장인정신이 필요하다. 적당히 고객이 요구하는 수치만 맞춤 제품으로는 부족하다. 예술품에 가깝게 제품/서비스를 만들자. 농업부분같은 곳은 브랜드화가 필요하다. 결국 이 모든 것은 투혼과 열정으로 이루어 낼수 있다. 

회사원 생활이 2년차쯤 되면서 어느정도 회사에서의 삶이 익숙해졌다. 결혼 준비때문일까? 조금은 나태해진 모습이 스스로 부끄럽기도 하다. 이제 다시 열정을 가지고 부끄럽지 않게 하루하루를 살자. 

1993년 지금의 삼성그룹의 근원이 된 "마누라 자식 빼고 다 바꿔라" 라는 말로 대표되는 신경영의 실체가 무엇인지 궁금하여 구입하여 읽어보게 되었다. 이 사건이 일어날 당시의 나는 기억이 거의 없기에 이렇게 책으로나마 접하고 싶었다. 그 때 이건희 회장(이하 존칭 생략)이 본것과 생각한 것은 무엇인지 알고 싶었다. 그리고 이 책을 통해서 많이 알수 있었다. 

- 이건희는 선구자적인 면모가 있었던것 같다. 양에서 질로의 대전환. 당시는 만들편 팔리는 시기였기에 무조건 생산량을 늘리는 것이 중요했고 판매가 중요했다. 판매만 되면 A/S를 통해서 고객의 불편을 해결하면 된다고 단순하게 생각했던 시대였다. 그래서 질로의 전환이 매우 혁신적이 었다는 생각이 들었다. 

- 어릴때 일본에서의 경험과 커서 미국에서의 경험, 그리고 깊이 사색하고 상황을 다면적으로 이해하는 경험이 깊이 있는 통찰을 만들어 냈다고 한다. 

- 이 책에서 이건희의 언행을 보면 참 놀랍다는 생각을 많이 하게 되었다. 당시 90년쯤에 가난한 지역에 탁아소(어린이집)를 건립해서 운영해주면 가난을 극복할수 있다는 이야기는 참 발상이 신선했다. 대기업 회장의 금수저 아들이 이런것 까지 살피고 대안을 제시한다는 면에서 신선한 충격이었다. 

- (일단 당시 말로는) 사람에 대한 존중이 보인다. 95%의 사람들을 믿고 신뢰하고 함께 갈수 있다고 생각했다. 5%는 '놈팽이' 들이라고 하긴 했지만, 모든 사람에게 각자의 가능성을 살펴주고 자기자리에서 서로 뒷다리 잡지만 말고 열심히 하면 된다고 믿고 생각했다.

- 나부터 개혁하자고 했다. 그리고 위로부터의 개혁이었다. 상사들이 변해야 했고 위기의식을 가져야 했다.

- 하드웨어보다는 소프트웨어(디자인, 설계, 프로그래밍)가 앞으로 더 중요해질 것으로 보고 투자를 적극 지원했다.(무려 22년전에!!) 

- 출퇴근 시간에 대해서 자유로운 사고를 가졌다. 어디서든 일하면 되지 물리적인 출퇴근이 중요하지 않음을 역설했다. 또한 당시에는 파격적인 7-4제를 도입했다.(비록 퇴근이 4시간 아니라 6시였다고는 하지만..) 4시 퇴근후 가족과 시간을 보내거나, 자기계발을 하라는 의도는 정말 좋았다고 생각한다. 비록 몇년후 다시 원래대로 돌아가긴 했어도. 

- 기록과 공유의 문화를 중시했다. 그리하여 같은 실수를 반복하는 오류를 줄여 나가도록 했다. 

- 자동차가 전자제품화 될 것이라는 것을 예측했다. 그리고 자동차가 모터와 배터리로 갈것(전기자동차)을 예상하여 배터리 개발에 노력을 쏟을 것을 22년 전에 지시했다. (비록 삼성차는 실패했지만, 의도는 맞았던것 같다, 타이밍이 않맞았지만)

- 지역전문가 제도를 두고, 독신자들을 파견하여 각지역에 대해서 보고 배울수 있도록 했다. 각지역에 따른 특색을 이해하고 이에 알맞는 상품기획을 통해서 시장을 점령할수 있었다. 

- 당시 이건희의 개혁은 93년 문민정부의 출발에 맞춰 하는 정치적인 제스쳐일 뿐이라는 비난도 많았다고 한다. 하지만 이건희 본인은 이미 10년 전부터 외쳐왔던것을 위기감이 들어서 강하게 드라이브 걸었을 뿐이라고 했다.

- 놀라웟던 것은 87년 회장 취임후 근 5년간 숨죽이고 있었고 그사이 루머가 많이 돌았다는 것이다. 여자가 30-40명 있네, 혼외자식이 수십명이네 하는 식의 루머들. 22년이 지난 지금 보면, 그저 루머였던것 같다. 

- 신경영의 이유

=> 이건희 본인의 명예를 위해서이다. 

이건희는 스스로 말하고 있다. 자기 재산의 이자의 이자만으로도 3-5대는 먹고 산다고,, 이러고 있는 것은 여러분(삼성직원들) 이 불쌍해서고, 본인의 명예를 위해서라고...

- 이건희의 공과는 분명하다. 반도체 노동자 사망, 차명주식계좌나, 재산증여등 과도 많다.

- 이 책을 보니 이건희의 통찰력으로 인해서 삼성은 세계 초일류급으로 성장했다는 생각이 든다. 노키아, 모토롤라가 휴대폰 사업을 거의 접고, 소니가 적자의 수렁에 허덕이는 사이에, 이건희는 기회를 선점하고 막대한 이익을 거둘 수 있었다.

- 도덕성 인간성 자율성을 회복하자

- 개인주의 , 집단 이기주의를 타파하자

- 인간미를 키우자

이나모리 가즈오는 "왜 일하는가?" 로 처음 접하게 된 일본의 경영자 이다. 

일본 대기업 교세라의 창업자이며 우장춘 박사의 사위라고 한다. 명문대를 나온것도, 사회생활을 대기업에서 시작한것도 아니었다. 다만 어떤 삶에 대한 진지한 성찰이 이 분을 지금의 자리로 이끈것 같다. 

포기하지 않고 꾸준히 스스로의 발전을 위해서 노력하시는 분들은 정말 멋진것 같다. 이 책은 나이가 80세에 다다러서 구제불능이라고 모두가 말하는 JAL(일본항공)의 회장에 취임하여 그가 약 3년동안 어떻게 회사와 그 구성원들을 바꾸어 나갔는지 대략적으로 기록한 책이다. 

4명. 단 4명이 그곳에 들어가 회사의 문화와 흐름을 바꾸어 버렸다. 대단하다. 리더의 중요성을 다시한번 배울수 있었고, 또 어떠한 문화와 시스템을 심느냐에 따라서 같은 구성원으로도 전혀 다른 결과물을 낼 수 있다는 것을 생각할수 있었다. 

아쉽게도 이 책은 이나모리 가즈오가 쓴 책은 아니어서 수박 겉핥기 식의 이야기들 뿐이라 아쉽지만, 이 분의 생각과 마음을 알수 있어서 좋았다. 

0 새로운 계획의 성취는 오직 불요불굴의 마음에서만 이루어진다. 그러니 오로지 열망하라. 긍지있고 강하게 오직 한 길만 - 나카무라 덴푸의 말

-p39

0 인간이 살아가는 데 가장 중요한 것은 머리에 있지 않고 마음에 있다. - 나카무라 덴푸

-p39 

0 이나모리 가즈오는 항상 인간을 세 가지 타입으로 나눠서 생각한다. 자신처럼 항상 새로운 목표를 찾아 행동으로 옮기는 '자연성' 옆 사람이 불이 붙으면 자신도 불이 옮겨붙는 '가연성', 무슨 일을 해도 불이 붙지 않는 '불연성' 이다. 

-p128

 누구나 보스가 된다. 누구나 가슴속 작은 꿈을 가지고 세상에 나오지, 산속 깊이 들어가 홀로 지내려 하는 사람은 많지 않다. 그런 의미에서 이 책의 독자로 우리 모두가 해당된다. 

 이분의 책을 중고서점에서 많이 사서 읽고 있다. [입사후 3년] 이라는 책의 긍정적인 영향인 덕분이다. 사람을 추천하고 분별?하는 직종의 사장인 만큼 다양한 보스들을 만나고 또 각 조직에서 원하는 리더의 모습을 구체적으로 이해했던것 같다. 그러한 노하우가 이 책에 담겨 있다. 

 보스의 어려움은 정확한 비전제시를 하는 것이다. 이 사업이 어떤 의미가 있고 어떻게 흘러갈지 그래서 지금 우리는 무엇을 해야 할지 우리가 처한 과거/현재/미래의 모습을 제시하고, 믿음을 주고 끌고가는 사람이다. 이것은 정말 어렵지만 반드시 해야 하고, 이것을 성공한 조직들이 현대 대기업으로 발전하고 살아남았다고 생각한다. 

책에서 말하는 결론은 보스는 타고 나는 것이 아니고 만들어진다는 것이다. 경험은 넓게 생각은 깊게 행동은 빠르게 하면서 여러사람을 아우를수 있는 도량을 갖춰야겠다. 

0 실행력을 높이려면 리더가 실행의 주체가 돼서 직접 진두지휘 해야한다. - 52p

0 골상은 국적, 가문, 키, 시력 처럼 내가 바꿀 수 없는 것들이다. 선천적으로 가지고 태어난다. 색상은 학력, 경력, 직장 등 내가 가꿔온 내 현재의 모습이다. 그동안 삶의 결과물이다. 심상은 마음가짐이다. 심상이 골상과 색상을 뛰어넘는다는 것은 "태도가 능력"이라는 말과 일맥상통한다. - 67p

0 조직은 희생자를 기억한다. 발언권은 투입한 시간에 비례한다.

0 격변의 시대에 필요한 것은 예측능력이다. 10분 뒤와 10년 뒤를 동시에 생각하라 - 피터 드러거 - 90p

0 노이즈와 시그널을 구분하라. '내가 시그널이라고 믿는 신호가 노이즈 일수 있다.' 는 열린 마음이 가장 중요하다. - 95p

0 구성원들이 모두 대의에 동의하면 자신이 하는 일에서 가치를 발견하고 자부심을 느낀다. 사람은 누구나 가치 있는 거대한 명분의 일부가 되고 싶어하는 욕구가 있다. - 105p

0 조직은 항상 '우리 조직의 존재 이유는 이것이다'라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 한다. - 피터드러거 - 115p 

0 배를 만들고 싶다면 사람들을 불러모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 마라. 대신 저 넓고 끝없는 바다를 동경하게 하라 - 생택쥐베리 - 121p

0 빠른 자만이 살아남는다. 결정은 3가지로 나뉜다. 당장 결정할것과 1-2개월 안에 결정할 것, 그리고 몇 년에 걸처 결정할 것이다. - 125p

0 리더와 추종자를 구분하는 잣대는 혁신이다. - 138p

0 보스로 권위를 인정받는다는 것은 생각만큼 쉽지 않다. 승진해서 보스 자리에 앉아 있으면 부하직원들이 알아서 보스로 대접해주는 경우는 많지 않다. 보스는 스스로 되는 것이다. 남이 만들어줄 수는 없다. 그래서 우리 주변에는 외형상 보스지만 내부에서 인정받지 못해 권한을 행사하지 못하는 보스들이 적지 않다. - 156p

0 겸손해야 한다. 선임 부장들의 생각이 바뀌기까지는 시간이 걸린다. 서두른다고 부장 대접을 받을 수 있는 것도 아니다. 시간이 지나면 선임부장들도 그를 자연스럽게 그룹의 일원으로 대접하게 된다. 그때까지는 후배처럼 부하처럼 겸손하게 처신해야 한다. 겸손이 명약이다.  - 159p

0 첫 만남을 준비하라. 많은 전문가가 초보 보스들에게 조용히 다가갈 것을 권한다. 보스가 되자 전직원을 불러 일장훈시를 늘어놓는 것은 좋은 방법이 아니다.  

0 속 썩이는 부하들을 어떻게 다뤄야 하는가? 기업은 학교나 교회가 아니다. 비즈니스를 하고 효율성을 따지는 곳이다. 따라서 그들을 교육훈련해서 회사에 필요한 직원으로 만들겠다고 생각하는 것 자체가 문제다. - 182p

0 해야 할일 리스트보다 그만둘 일 리스트가 더 중요하다 - 195p

0 2인자의 핵심조건은 1인자에게 쓴소리를 쓰지 않게 말할 수 있는 것이다. -211p

0 보스가 없는 자리에서 보스의 잘못을 지적하는 것은 최악의 실수 - 216p

0 부하직원이 업무에 실수를 저지르면 이를 엄격히 지적하고 교육하면서도 수치심이나 모욕감을 주면 안된다. - 217p

0 음식값은 그렇게 요리법이 아니라 재료에 따라 결정됐다. 보스의 핵심 능력은 '적임자'로 팀을 꾸리는 것이다. 적임자가 들어오면 웬만한 것은 그들이 알아서 처리할 것이다. 보스는 그들이 일을 잘할 수 있도록 도와주면 된다. - 242p

0 리더쉽은 경험의 산물이다. - 275p

0 업무에 대한 조직원의 몰입도를 떨어뜨리는 3대 요소는 무능한 상사, 쓸데없는 일, 불공정한 평가다. - 287p

0 금전적 보상은 직원들이 이것(과제)의 가치나 의미가 아니라 보상에 집중하게 한다. - 298p